二、三线民营医院管理经营存在的问题与解决方法

二、三线民营医院存在的问题

一、真正能够统领全局的领军人物极度匮乏。

很多医院在此基础上还多头管理，造成政出多门、管理混乱、士气低落、度日撞钟（医院被员工称为敬老院）；这个时候，营销的问题、企划的问题，已经因管理问题的存在而退居到了次席，你说可怕不可怕？民营企业近几年利润下降的真相，可能更多是内因，而不是外患，本质上是组织生态的恶化（民营医院可以据此对照一下）。

二、医院年度的经营策略与实施的路径十分模糊，推着干、摸大点的色彩十分浓重，面临的定位、核心产品、实施策略等问题几乎经不起深究，一追就是一连串的问题都出来了。

三、整体的营销、企划在一个老板不满、企划人还自以为是的矛盾状态下周而复始的在给猪抹口红--净做没有用的事儿，或者是层次、质量、效率很低的事情，但两者都不知道问题该怎么解决。

四、医院整体运营系统的割裂与各自为战。可以说是“三裂”：老板的思想和企划在割裂；企划的指向和网络在割裂；具有枢纽作用的咨询，和企划、网络、经营都在割裂，而且想咋割裂就咋割裂，医院的整体运营处于一种典型的无序状态（所谓有序是指有规则的联系，无序是指无规则的联系）。

企划、网络、咨询、经营各自为战，老死不相往来，领导人各把一摊、出了问题就相互推诿，根本没有整合、更没有合力。这里既有领导人统筹能力的问题，也有绩效考核与工作流程与架构的问题。而令人忧虑的是，这种状况已经存在，弊端已经暴露无遗，但仍将继续存在，因为没有人琢磨应该怎么解决。

所以在这总情况下医院千培训、万培训，不如培训一个好的总经理或经营院长去统领全局。民营医院这种五马分尸的经营局面，产出的除了内耗就是成本。这就如同一个被老太太的裹脚布缠住的医院，焉能快速前进、打败对手？

问题怎么解决？

一、迅速从过度重视医院营销，但不重视医院产品与服务的老路上转型，把内经营作为医院营销的主战场；包括企划的工作重心都要向医院内经营转移。

如果说广告给民营医院挖掘出了一个煤矿，那医院的内经营，将为民营医院挖掘出一个金矿！但前提条件是：转变你的经营理念，使医院的运营进入患者需求广泛而持久、波动性弱的佳形态。

而现在的情况是，只要医院的初诊一下滑，老板马上就去找广告的原因、甚至兴师问罪。肯定就是广告的原因吗？你确定吗？

大家知道，整体性原则是系统科学和方法论的首要原则。它认为，世界是关系的集合体，根本不存在所谓不可分析的终极单元。整体性原则要求我们始终立足于整体，通过部分之间、整体与部分之间、系统与环境之间的复杂的相互作用、相互联系的考察，达到对问题的整体把握。具体来说，，从单因素分析进入到多因素分析；第二，进行从组织功能到结构的全面审视。

比方说，除了广告的要素可能导致初诊减少外，我们对医院老客户在服务方面的怠慢，我们对医院新客户在服务方面的冷漠，给没给予竞争对手可乘之机？患者的品牌转移，究竟是发生在广告的信息记忆期间，还是发生在患者来院的体验记忆期间？国有医院的患者如潮、民营医院的门庭冷落到底是怎么出现的？为什么民营医院承包部队医院的科室都赚钱，而自己做专科医院却步履维艰，为什么？等等。

如果我们不进行这样整体、系统的思考与改变，如果我们的经营工作、服务工作长期低质、低效，不用多久，真正的危机就会到来（或者说已经到来了），而且积重难返。事情就是这么个事情，情况就是这么个情况，不管你承认不承认，看得见、看不见，它都在那里。

二、牢记三条增加医院销售额的根本法则：一是集中精力于你的主要业务，二是更加集中，三是更加更加集中。

市场足够大，患者足够多，不要老看着别人的老婆好，其他医院的初诊多，如同狮子有狮子的烦恼，猎豹有猎豹的尴尬一样。任何一个病种的患者都可能让你吃的脑满肠肥，关键是你有没有这个能耐和特色，患者是否建立了属性的品牌联想与区隔！比如，霉菌性阴道炎，你能不能真正治愈并保证不再复发？如果你能做到，全中国数千万中年妇女就会踏破你医院的门槛！这就是定位的价值和意义！

三、一个成功的策划，常常不是一个偶然发生的灵感故事；它是调研、思维、研讨、冥思苦想以及一遍一遍推倒重来的结果。

“鸟宿池边树，僧推月下门”，还是“鸟宿池边树，僧敲月下门”？此类精打细磨的“推敲”，是不是已经与我们的企划工作者越来越远了？所以我说：很多企划人不是着急成功吗？不是着急出名吗？不是恨不得明天就成为什么大师吗？那就请你先下地狱吧。