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中国医疗行业的主力军--大型综合性国有医院正面临着类似于青蛙的遭遇，水温在逐渐上升，环境在逐渐变化，青蛙就会慢慢的死掉!无论是外部竞争对手，还是内部管理变革，都面临着巨大的挑战。
政府财政补贴份额日益减少，药品收入锐减，医药分家势在必行，医疗服务成本大幅度提高，新技术新设备投入巨大，医务人员人力资源费用压力巨大，医疗保险业覆盖面小、水平低，百姓对医疗服务要求迅速增加，外资、民资医院迅速崛起，行业作风问题成为众矢之的，等等。所有这些变化，本质的一点便是要求医院要从管理转变到经营。
从总体而言，医院管理
者与医院经营者的区别在于：医院管理者侧重于如何将事情做好，而医院经营者则更侧重于如何做好那些对于组织目标的实现有重要意义的事情。相比传统的环境而言，原有的医院领导做的更多的是管理而不是经营。 从医院管理者到医院经营者的转变，主要涉及四个层面的内容：一是工作内容的转变。
由于所需要完成的组织目标有着本质的区别，因此其工作内容也有着本质的区别；
1、
常规工作和创新工作医院经营者的工作更多地是创新性工作。
2、
业务工作和管理工作医院管理者以业务工作为主，而医院经营
者则涉及更多的自主性管理工作，包括组织目标的确定，工作计划的分解和分配，奖金分配制度和考核制度等等。管理工作对医院领导来说越来越多，越来越重要。
二是管理理念的转变。
由于内外环境的转变，原有的经营意识和方法已经难以适应新的变化。
1、创新意识 ：创新才有生命力，创新是竞争力的源泉。面对新的医疗卫生环境，医院经营者一是观念要创新。二是体制要创新。三是管理要创新。四是医疗技术要创新。医院要办出特色，人无我有，人有我优。
2、风险意识
3、质量意识
4、成本意识
5、品牌意识
6、社会责任意识
三是能力结构的转变。
要使经营理念的转变能够切实解决工作内容的转变，医院经营者的能力结构必须进行调整。
1、战略规划能力
2、沟通能力
3、团队能力
4、学习能力
5、应变能力
四是知识结构的转变。
上述内容的转变，都需要经营者所拥有新的知识结构来支撑发生转变。
1、政策知识
2、财务知识
3、管理知识
4、法律知识
5、环保知识
6、人文知识
总结：医院管理者要实现向经营者的转变，必须转变能力结构，加快知识结构升级，需进行管理者培训而医院管理者培训需要专业机构的介入。
医院的运行是一个系统工程，医院经营者面临诸多战略决策问题。这些要求其必须具有宏观层面的战略规划能力，以保证医院总体目标确定、医疗市场拓展、医院资本运作等个各个方面的正常运行。
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