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为了使医院保持持续的竞争力以适应市场的需求，医院需要进行绩效管理。
道恒认为绩效管理的主要目的是:协调企业内部运作，使企业发挥最大能力激发员工的使命感，识别人才并确定培训方向，奖优罚劣，使员工感到自身价值得到认可。
为了提高整个团队的绩效，构建一个高绩效的团队，就必须做好组织绩效的工作。
组织绩效的构成
第一：组织方向，整个医院需要有清晰明确的业务战略方向。
第二：是动力体系，它指的是医院该如何去激励和如何分配利益，发挥每个人的主观能动性。
第三：能力体系，能力体系主要是指组织能力，它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。
组织绩效=
动力*能力对于组织绩效，有一个简单的公式，即：组织绩效=动力*能力。
这个公式的前提是企业的总体战略方向是正确的，那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。要值得注意的是，这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的。
动力体系可在短时间内形成，能力体系则需要较为漫长的时间。所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升，但动力体系的加速度很快，它能快速的影响绩效。
因此，设定战略目标或方向的时候，首先考虑的不是改变组织能力，而是应该考虑动力体系！通过改革动力体系以激励员工，让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。
如何优化动力机制
有一个定律：不论医院还是企业，要提高组织绩效，首要任务是优化动力机制，而动力机制必须要超出当前的能力体系。
我国大部分的企业过分强调能力体系的建设，而轻视的动力机制，这就是影响企业整体的组织绩效发展不快的原因。
如果想要发展，不能只考虑能力体系，首要思考的是动力机制、分配机制等。如果只改变能力体系，动力机制保持不变，那么整体的绩效绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。
以一些初创的民营医院为例，虽然能力机制一般，流程制度尚未规范，员工能力参差不齐，但是它有着较为高速有效的动力机制，它能够快速的拉升组织绩效，因而也有较高的绩效。
能力体系是关键因素
从组织发展初期或者是发展中来看，首要考虑改变动力机制来提高整体组织绩效是正确的。但是，动力机制的影响毕竟有限。从长期发展来看，医院的发展关键因素还是在于能力体系。
让我们回到公式：组织绩效=动力*能力，从数学角度上看，假设能力体系不足1，动力机制的系数再高，最终的绩效也难以实现重大突破。
在医疗行业，导致他们最终的绩效的差距，不是源于动力机制，而是因为能力机制，组织能力体系的差异，最终取决了整个组织绩效的差异。长期而言，一个组织能够真正地在行业里面处于领先地位，组织能力体系乃为关键因素。
运用好这个公式（组织绩效=动力*能力），重视对每个个体的能力的建设以及组织的动力机制，那么这样整个医院的组织绩效才可持续的、长期的发展。
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