未来医院绩效与薪酬分配的方向在哪

在新医改背景下，随着医疗市场竞争的日益激烈，临床医生等医疗人才已成为医院提高核心竞争力的重要因素，其价值受到广泛关注。传统的以收支结余为主线的分配模式导致了医院内部分配不均衡、无法体现按劳分配原则、部分学科发展受限等问题。这种模式虽然在过去促进了医院的经济快速发展，但同时也带来了一些负面影响，如过分追求经济效益而忽视服务质量和社会责任。因此，如何建立一个规范、统一、公平、合理的考核体系，以衡量员工的绩效，并作为岗位设置和薪酬分配的基础，成为当前亟待解决的问题。

以服务为导向，以病人为中心的分配导向

在新的绩效考核与分配方案中，医院应坚持“以服务为导向、以病人为中心”的指导原则。这意味着绩效考核不仅要关注工作量，更要强调医疗质量和服务水平。通过这种方式，可以确保医疗服务尽可能多地涵盖百姓群众，努力缓解看病贵、看病难的现象。对于临床医生而言，采取院科两级分配模式，结合基本薪酬和服务质量、疑难风险等因素进行综合评估，促进服务量和医疗质量同步增长与发展。这一转变有助于纠正过去单纯追求经济利益的做法，转向更加注重社会效益和技术含量的发展路径。

多劳多得、优绩优酬的绩效考核与分配方案

收支结余不能真实反映科室的工作量、强度和技术难度，也不能全面体现服务质量与患者满意度。合理的考核制度应当限制以经济利益为目的的管理行为，转而根据科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献来进行评价。这些贡献不仅仅是经济效益，更重要的是体现在医疗质量和患者体验上。例如，执行医师制度、医疗总护士长负责制、医疗风险金制度等措施，鼓励医务人员处理更复杂的病例，在保证数量的同时提升质量。外科强调手术量的同时更注重手术病种结构；内科统计住院病人总量时也关注收治的疑难病种，从而真正体现三级甲等医院的技术水准和员工的专业价值。

绩效考核的结果难以做到绝对公平，但在考核程序上把握公平，就可以达到相对的公平。这不仅能够有效调动医务人员的工作积极性，而不是仅仅激发他们的创收欲望，还能在不同学科之间以及同一科室内部形成良性竞争。为了实现这一点，医院需要处理好各学科间的差异性，避免简单地依据科室收支结余来决定绩效分配。采用基于服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位考核制，确保不同专业领域内的人员得到公正对待。例如，急诊科和麻醉科这两个专科业务较为特殊的科室，应该采取稍微不同的绩效考核与分配方案，考虑到它们的专业特点和服务需求。

对于临床科室负责人来说，绩效考核与分配主要由医院根据其所管理科室的服务范围及管理表现制定阶段性固定的上浮系数，并参考所负责科室医生平均绩效奖金数据计算得出。而对于在职医生，则基于科室工作量贡献，包括基本工作量（如门诊人次、出院人次、床位占用日数）以及具有科室特色的工作量（如手术人次、治疗项目数量）。医院各科室的基本业务量计算方案相统一，相同项目的单位工作量绩效分配值一致，体现了多劳多得的原则。对于具有治疗操作特色的业务量，按照价值点数法进行绩效分配，鼓励医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务，改善患者就医体验，体现优绩优酬。

为了提高医疗业务工作的内涵质量，医院在临床科室绩效分配中还将疑难危重风险作为调控因子，调整相应基本工作量后进行绩效分配。区分不同手术级别、三四级手术量占比、普通门诊与专家门诊，并根据不同业务类型的疑难危重风险程度制定不同的分配标准。这样的做法充分发挥了绩效分配的导向作用，引导医务人员更多地投入到复杂和高风险的诊疗活动中去，既提高了技术水平，又增强了患者的信任感。

医院绩效与薪酬分配的方向在于建立一套科学合理的考核体系，该体系不仅能够准确衡量员工的绩效，还为岗位设置和薪酬分配提供了坚实基础。通过坚持“以服务为导向、以病人为中心”的原则，实行“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核与分配方案，医院可以在保证医疗质量和服务水平的前提下，实现资源的有效配置和人力资源的最佳利用。同时，注重不同学科之间的差异性和特殊性，确保绩效考核过程中的公平性和合理性，从而激励全体员工共同为医院的发展贡献力量。