取消事业编制后公立医院如何构建新型预算管理体系应对财务压力？

公立医院取消事业编制后，财政补贴逐步缩减与自筹资金压力叠加，人力成本占比攀升、非编人员流动性加剧等问题凸显。传统以增量预算为主的粗放管理模式难以适应市场化竞争环境。本文结合道恒医管中心实践经验，系统梳理构建新型预算管理体系的关键路径，重点围绕零基预算、智能监控、成本分摊等核心环节，提供可落地的解决方案。

一、编制改革对医院财务模式的直接冲击

1. 财政补贴缩减与自筹资金压力

台州恩泽医院数据显示，取消编制后人力成本占运营总成本比例从45%上升至62%。原由财政承担的在编人员社保、退休金等转为医院自筹，叠加医保DRG支付改革导致的收入增速放缓，部分医院现金流缺口扩大至年度预算的15%-20%。需通过预算结构调整优先保障核心医疗业务支出，压缩非必要行政开支。

2. 市场化竞争下的科室稳定性风险

非编人员合同周期短、流动性高，重点科室如急诊、外科的骨干医师流失率同比上升8%-12%。预算需预留人才引进专项基金，按科室业务量动态调整招聘成本占比。例如儿科可按每床日10元标准计提人才稳定资金，用于绩效激励或培训投入。

二、全面预算管理体系的构建路径

1. 预算编制原则：零基预算替代增量预算

打破传统“基数+增长”模式，以业务动因重新核定支出。例如办公用品按科室人均每月50元定额，耗材根据历史单台手术消耗量×计划手术台数测算。上海市卫健委要求预算编制需经专项资金评审专家库审核，剔除无明确绩效目标的项目。

2. 预算执行监控：智能系统与内控联动

部署智能报销系统，设定科室级预算红线自动拦截超支单据。例如采购超计划价5%时触发三级审批流程，耗材领用超量自动冻结科室采购权限。枣庄市立医院通过综合平台实现预算执行数据按日更新，偏差超3%即启动预警。

三、成本控制与绩效联动的创新实践

1. 劳务价值导向的薪酬设计

将DRG病组难度系数（CMI值）与医师绩效直接挂钩。例如四级手术占比30%以上的外科团队，绩效基数上浮20%。同时设立成本节约奖励池，药耗占比低于预算目标的部分按50%比例返还科室。

2. 三级精细化成本分摊机制

间接成本按科室（如行政楼折旧）、病组（如设备使用时长）、项目（如科研耗材）三级分摊。例如CT设备折旧费按各科室实际使用机时分配，检验科试剂成本根据开单科室收入占比分摊。

四、应对策略的落地难点与解决方案

1. 历史数据缺失下的基线测算

针对新建科室或无历史数据的项目，采用“同类医院对标法”。例如肿瘤放疗科设备采购预算可参考本地区三甲医院同类设备的单台服务人次×本地预期患者量。

2. 医保支付与院内预算的协同规则

DRG结余留用资金需按比例分配至医院发展基金（不低于50%）、科室奖励基金（30%）、风险储备金（20%）。预算编制时需预留10%-15%弹性空间应对病种结构调整导致的支付标准波动。

结语

新型预算管理体系需贯穿“战略-编制-执行-考核”全链条，重点强化成本约束与动态调整能力。通过零基预算压缩冗余支出、智能系统硬化执行刚性、三级分摊提升成本透明度，公立医院可在去编制化改革中实现财务可持续性与服务能力提升的双重目标。