摘要： 随着我国社会主要矛盾转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，在医疗卫生领域，人民群众对高质量、高效率医疗服务的需求与医疗资源结构性短缺、配置不均之间的矛盾日益凸显。住院“一床难求”与部分科室“床位闲置”现象并存，成为困扰大型公立医院高质量发展的顽疾。在此背景下，“全院一张床”管理模式应运而生，成为深化医药卫生体制改革、推动医院精细化管理和提升服务效能的重要突破口。本文旨在深入探讨“全院一张床”试点工作的时代背景、核心内涵、面临的现实挑战，并提出系统化的推进路径，以期为该模式的顺利推广与深化提供理论参考和实践借鉴。一、 时代呼唤：为何要推行“全院一张床”？
“全院一张床”并非一个全新的概念，但其在当前阶段的紧迫性和重要性被提升到前所未有的战略高度。其推行源于多重因素的叠加驱动。1. 破解“住院难”痼疾，回应民生关切的必然要求。在大城市的大型三级甲等医院，优势学科、知名专家的床位往往“一床难求”，患者等待时间长，焦虑情绪严重。而与此同时，一些非优势科室或处于淡季的科室，床位使用率可能偏低。这种“忙闲不均”的结构性矛盾，造成了稀缺医疗资源的巨大浪费，也严重影响了患者的就医体验和获得感。“全院一张床”模式的核心目标，正是通过打破科室间的“床位壁垒”，实现床位资源的统一调配、共享共用，最大限度地提高床位使用效率，缩短平均住院日，从而让更多急需住院的患者能够及时获得治疗，直接回应了人民群众最关心、最直接、最现实的“住院难”问题。2. 驱动医院内涵式发展，提升运营效率的内在需求。在医保支付方式改革（如DRG/DIP付费）全面推行的今天，医院的盈利模式正从“规模扩张”转向“价值医疗”。粗放式的管理已难以为继，向精细化运营要效益成为医院生存和发展的关键。床位作为医院最核心的资源之一，其周转率和利用率直接关系到医院的运营成本、收入结构和整体效益。“全院一张床”模式通过资源整合和流程再造，能够有效降低床位的无效占用，加速患者流转，在单位时间内服务更多患者，这不仅提升了社会效益，也直接提升了医院的经济效益和运营效率，是医院适应新支付方式、实现高质量发展的必由之路。现代医学的发展日益呈现出专科细分与多学科整合（MDT）并行的趋势。许多患者，特别是老年患者，往往罹患多种疾病，涉及多个学科。“全院一张床”模式打破了传统以单一专科为中心的病房设置模式，有利于推动以患者为中心、以疾病为链条的整合式医疗服务。例如，一位心血管内科住院的患者，如果同时存在严重的呼吸系统问题，在“一张床”模式下，可以更方便地邀请呼吸科医生会诊，甚至根据病情主要矛盾的变化，在院内实现床位的柔性转换，而无须患者自行周转，这为MDT诊疗模式的落地提供了坚实的物理空间和管理基础。从《“健康中国2030”规划纲要》到国家卫健委一系列关于推动公立医院高质量发展的意见，都明确要求优化医疗资源配置，提高服务效率。“全院一张床”管理模式完全符合国家政策导向，是落实“以治病为中心”向“以人民健康为中心”转变的具体实践。通过试点探索，可以为全国公立医院改革提供可复制、可推广的经验，对于构建优质高效的医疗卫生服务体系具有重要的战略意义。
二、 内涵深解：“全院一张床”究竟是什么？
“全院一张床”绝非简单的“床位共用”，而是一场深刻的医院管理革命，其核心内涵体现在以下几个层面：这是模式的基础。成立一个权威的、实体化的“床位统一管理中心”（通常挂靠在医务科、护理部或运营管理部门），作为全院床位的唯一管理和调度中枢。该中心拥有对全院所有床位的调配权，取消临床科室对床位的固定占有权。各科室的床位需求统一向中心申报，由中心根据患者病情危急程度、专科匹配度、床位资源情况等进行统筹安排。护理人力资源配置随之弹性化。护士管理逐步由“科室管理”转向“病区管理”或“医院-病区两级管理”。推行护士的垂直管理或平台化管理，根据各病区实际占用床位的患者疾病特点和护理难度，动态调配护士人力，实现护理资源与患者需求的精准匹配。建立一套科学、透明的床位调度规则和流程。包括：患者入院评估标准、床位分配优先级规则（如急危重症患者优先）、跨科收治标准与流程、院内转科流程、以及相应的信息化支持流程。确保床位调配有章可循，公平高效。强大的信息系统是“全院一张床”的神经中枢。它需要整合HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历）、LIS（检验系统）、PACS（影像系统）等，实时动态显示全院床位的“空、待、占”状态，患者排队信息，并支持床管中心在线完成床位查询、分配、转科等操作，实现数据无缝流转和决策支持。5. 服务同质化：从“专科护理”到“基础护理+专科协作”。为确保跨科收治的医疗质量与安全，必须建立标准化的基础护理常规和强有力的专科会诊制度。收治科室（物理空间所在科室）承担基础医疗和护理责任，而患者所属的专科（主管科室）则负责专科诊疗方案的制定和执行。通过明确的协作机制，保障不同病区的患者都能享受到同质化的医疗服务。
三、 现实挑战：试点工作面临的“拦路虎”
任何改革都不可能一蹴而就，“全院一张床”试点工作在实践中面临着诸多严峻挑战。改革本质是利益的重新分配。传统模式下，床位是科室的“自留地”，与科室收入、绩效分配紧密挂钩。打破科室壁垒，意味着强势科室可能要让渡部分床位资源，科室主任的“权力”被削弱，医务人员存在“为他人做嫁衣”的顾虑。如何设计科学合理的绩效考核与内部结算机制，平衡各方利益，化解改革阻力，是试点成败的关键。这是医务人员和患者最核心的担忧。将专科患者收治到非专科病房，是否存在误诊、漏诊风险？护理人员是否具备照护其他专科疾病患者的能力？复杂的院内转运是否会增加患者安全风险？这些都对医院的质量管理体系、标准化诊疗路径、人员培训体系和应急处理能力提出了极高要求。许多医院现有信息系统条块分割严重，无法实现数据的实时互通与可视化调度。开发或引入一套高效、智能的床位统筹管理平台需要投入大量资金和技术力量。信息系统的滞后将成为模式推行的“卡脖子”环节。护士的垂直管理或弹性调配，冲击了现有的护理组织架构。护士面临需要频繁适应新环境、学习新知识、与不同医疗团队协作的挑战，职业安全感和归属感可能下降。如何加强护士的全科能力培训，并建立与之匹配的激励与关怀机制，是必须解决的难题。部分患者可能难以理解“为什么看心脏病的病要被安排到呼吸科的病房”，容易产生对医疗质量的怀疑和不信任感。因此，加强医患沟通，做好宣传解释工作，提升患者体验，同样至关重要。
四、 路径探索：系统化推进“全院一张床”试点工作的策略
面对挑战，试点工作必须坚持系统思维，精准施策，稳扎稳打。
- ••高层决心是前提： 医院主要领导必须拥有坚定的改革决心，亲自挂帅，成立由院长或书记牵头的领导小组和工作专班。
- ••制度体系是基础： 制定详尽的试点实施方案，明确目标、原则、组织架构、职责分工、实施步骤、时间表和保障措施。修订相关的医疗、护理、绩效、财务管理制度，为改革提供制度依据。
- ••先内科后外科： 可先在内科系统等病情相对稳定、诊疗方案相对标准的科室间试行，积累经验后再逐步推广至外科、妇科、儿科等专科性更强的领域。
- ••先试点病区后全院铺开： 选择几个条件成熟的病区作为“共享病区”先行先试，设立“公共床位池”，成熟一个，推广一个。
- ••先轻症后重症： 初期可将病情稳定、诊断明确、护理需求相对简单的患者纳入跨科收治范围，危重症患者仍优先收治专科病房。
- ••建立标准化入院流程： 明确从门急诊医生开具住院证，到床管中心统筹分配，再到病区接收患者的全流程标准化操作程序。
- ••强化跨科收治质量管理： 制定《跨科收治患者管理规范》，明确主管科室与会诊科室的权责。建立高效的电子化会诊平台，确保专科意见及时到位。推行临床路径和标准化医嘱包，减少变异。
- ••优化院内转运机制： 对于需要专科操作的检查或治疗，建立安全、便捷的院内转运绿色通道。
- ••打造可视化指挥中心： 开发或升级床位管理信息系统，实现全院床位状态“一屏清”、患者排队“一表明”、调度指令“一键达”。
- ••强化数据集成与智能分析： 平台应能集成患者基本信息、病情评估数据，为床位调度提供智能推荐（如根据诊断、护理等级推荐最合适病区），并具备大数据分析功能，为床位资源预测和配置优化提供决策支持。
- ••改革绩效考核方案： 实施基于RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）、DRG/DIP和CMI（病例组合指数）的综合性绩效分配方案。将跨科收治、协作诊疗、床位周转率等关键指标纳入考核，使科室和医务人员的经济收入与医院整体运营效率挂钩，而非单纯与本科室床位占用挂钩。
- ••建立内部模拟结算制度： 设计合理的院内成本核算和内部转移价格体系，清晰核算主管科室与收治病区之间的收入和成本，确保劳务价值得到体现，调动各方积极性。
- ••开展全员培训： 针对医务人员，尤其是护士，加强全科知识和技能的培训，提升综合照护能力。
- ••强化沟通宣传： 向全院职工深入宣讲改革的必要性和长远意义，凝聚“全院一盘棋”的共识。同时，通过宣传册、告知书等方式，向患者做好解释工作，争取理解和配合。
- ••培育协作文化： 通过表彰先进团队等方式，积极营造跨部门协作、以患者为中心的服务文化。
五、 展望未来：从“全院一张床”到“区域一盘棋”
“全院一张床”的成功试点，不仅是医院内部管理的升级，更为更广范围的医疗资源整合奠定了坚实基础。未来，可以探索将这种管理模式向上延伸，构建“医联体一张床”或“区域一张床”。在紧密型城市医疗集团或县域医共体内，实现牵头医院与成员单位之间床位的统筹调配和信息共享，让患者在体系内根据病情需要顺畅流动，从而在更大尺度上优化区域医疗资源配置，真正构建起分级诊疗、上下联动的新格局。“全院一张床”管理模式是公立医院应对时代挑战、实现高质量发展的必然选择。试点工作是一项复杂的系统工程，涉及管理、医疗、护理、信息、绩效、文化等多维度的深刻变革。它考验着医院管理者的智慧和魄力，需要全院上下同心协力，以问题为导向，以信息技术为引擎，以流程再造为核心，以机制创新为保障，稳步推进。唯有如此，才能切实破除资源壁垒，释放运营活力，最终实现医院发展、医务人员受激励、人民群众得实惠的三方共赢局面，为健康中国建设贡献坚实的医院力量。
